Comment a évolué votre métier de DRH ces dernières années ?
Cela fait dix ans que j’ai rejoint le groupe Yannick Alléno, après dix autres années dans le secteur de l’hôtellerie-restauration. Mon métier a énormément changé. Aujourd’hui, il ne s’agit pas d’être garant du droit des relations sociales, mais surtout d’accompagner au quotidien un collectif de travail, de tenir compte des individualités de chacun. Depuis la crise du Covid, il a fallu évoluer en même temps que la société. La qualité de vie au travail n’est pas un luxe, c’est un prérequis. Elle est devenue centrale, tout comme les questions d’expérience collaborateur, la marque employeur et la fidélisation de nos talents.
Un DRH est-il aujourd’hui en partie un Chief Happiness Officer ?
Cela dit quelque chose de juste. Si je m’appuie sur la vision ressources humaines du groupe Alléno, il s’agit d’offrir à tous les collaborateurs un chemin vers l’excellence et la pleine réalisation de soi. Mon rôle est de créer les conditions et les opportunités pour que chacun puisse grandir, apprendre et s’épanouir pleinement en tant que personne. Cela passe par un management de qualité, de la visibilité avec des vraies perspectives d’évolution, de la reconnaissance, un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et une vraie proximité avec les équipes : plus vous les connaissez, plus vous êtes en mesure de personnaliser l’accompagnement et de les fidéliser.
Quels ont été vos principaux axes de travail pour attirer et retenir vos salariés, et pour améliorer la qualité de vie au travail ?
Aujourd’hui, les générations peuvent être très volatiles. On a donc beaucoup travaillé sur les conditions d’une intégration réussie. La première journée, je présente le groupe, nos valeurs, nos outils de prévention… À l’issue de la période d’essai, il y a l’entretien de rétention pour faire le point avec la nouvelle recrue et prendre éventuellement des mesures d’accompagnement. Un rendez-vous carrière annuel permet de faire un bilan de l’année écoulée avec son N+1 et de se projeter sur la suite du parcours. Nous mettons aussi l’accent sur les formations, notamment autour du management. Au-delà du on-boarding, des formations et des parcours formalisés, nous proposons des avantages très concrets : des places en crèche pour accompagner la parentalité, la présence d’une psychologue du travail qui vient deux fois par mois au Pavillon Ledoyen, un ostéopathe qui se déplace régulièrement sur site, des cours de yoga hebdomadaires, un système de soins de mutuelle et de prévoyance ultra compétitif, des repas préparés avec soin par le restaurant du personnel, un accompagnement à la recherche de logement, le remboursement des transports à hauteur de 75 % quand l’obligation légale est de 50 %, la prise en charge des Uber à hauteur de 10 € par course pour ceux qui terminent tard, etc.
Je tiens énormément aussi au programme “Vis ma vie”, qui donne l’opportunité au salarié de passer une journée dans un autre service : cela permet de se rendre compte des enjeux et défis que peut rencontrer un collègue, d’un service à l’autre, et cela crée de la cohésion et une véritable culture managériale qui va combiner l’excellence et la bienveillance.
Nous avons, à notre arrivée au Pavillon Ledoyen, aménagé les cuisines pour qu’elles soient un outil de travail agréable, en prenant en compte par exemple la hauteur des plans de travail pour éviter de mauvaises postures, ou en créant des fenêtres avec vue sur le Petit Palais. Nous avons mis en place une charte des comportements, une charte des droits et devoirs de chaque salarié et une hotline, en cas de besoin, pour qu’un collaborateur puisse relater un fait dont il serait témoin ou victime, de manière anonyme. Enfin, pour la deuxième année consécutive, nous avons établi un baromètre sur la qualité de vie au travail : les collaborateurs répondent à une cinquantaine de questions, anonymement. Le baromètre est révélé lors d’une assemblée générale, et lors d’ateliers de travail, les équipes peuvent faire des suggestions afin d’apporter des améliorations.
Avez-vous également revu les horaires de travail ?
Deux jours de repos consécutifs sont garantis et il y a une attention toute particulière portée aux horaires de travail. Seuls les cadres sont amenés à faire des coupures pour les restaurants ouverts midi et soir. Les autres salariés travaillent en équipe du matin ou du soir, en horaires continus. On a aussi mis en place un planning participatif qui offre plus de flexibilité en faveur de l’équilibre vie privée – vie professionnelle.
Les initiatives mises en place ont-elles amélioré le recrutement et la fidélisation du personnel ?
Au premier trimestre 2026, le turnover au Pavillon Ledoyen est en nette diminution par rapport au premier trimestre 2025. Il est à 19 %, quand la moyenne du secteur est plutôt autour de 50 %. L’impact est aussi visible sur le taux d’absentéisme, qui est aujourd’hui à 3,3 %, contre 5,5 % à 7 % en moyenne dans le secteur.
Certaines mesures plaisent-elles particulièrement aux salariés ?
Le on-boarding soigné et formalisé, le baromètre, les temps d’échanges managériaux, l’ostéopathe et la psychologue du travail sont très appréciés. Les retours sont positifs, et les équipes y sont sensibles, ce qui constitue un signe que ces mesures ont du sens.
D’autres mesures ont-elles été de fausses bonnes idées ?
Pas particulièrement. En revanche, l’une des clés de la réussite est de limiter le nombre d’outils, de bien les utiliser et de s’assurer de l’adhésion de tous.
Avez-vous d’autres initiatives en projet ?
Avant l’été, nous lancerons de manière officielle notre passeport talents. Il validera les compétences clés d’une personne pour passer au stade supérieur dans son parcours et viendra récompenser les efforts accomplis.
Quelles pratiques, facilement transposables et peu coûteuses, pourraient être appliquées dans un petit établissement qui n’aurait pas de DRH ?
Soigner l’accueil d’un nouveau talent dès le premier jour et expliquer quelles vont être les règles du jeu et les attentes de l’entreprise, prendre régulièrement du temps pour échanger avec le salarié et l’écouter, dire merci sincèrement, reconnaître le travail bien fait, organiser des rendez-vous individuels ou des sessions de feedback après le service pour souligner le positif et revenir sur des éléments d’amélioration… Tout cela est gratuit pour l’entreprise ou l’établissement, pourtant ces actions ont énormément de valeur et permettent de fidéliser nos talents dès leurs premiers instants au sein du groupe.
Quelles sont aujourd’hui les principales attentes des salariés ?
Les salariés ont besoin de respect, de clarté, d’un management qui soit humain et de proximité, de reconnaissance, de visibilité sur l’avenir et de possibilités de grandir et de se projeter.
Publié par Violaine BRISSART
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