46%
des membres actuels des Relais & Châteaux ne faisaient pas partie de l'association
en 2005 lors de votre prise de fonction. Comment expliquez-vous ce phénomène ?
Quand j'ai été élu en 2005, un journaliste m'a demandé ce que je dirai à l'issue de mon mandat. J'ai pensé à notre guide qui, dès 1954 (8 Relais & Châteaux à l'époque), évoquait déjà la route du bonheur qui ferait le tour du monde. C'est ce que j'avais en tête en 2005 : faire des Relais & Châteaux la plus belle manière de découvrir le monde. Aujourd'hui, il n'y a plus de pays qui n'ont qu'un ou deux établissements isolés. L'objectif était la croissance du réseau dans le respect d'une exigence de qualité. Nous sommes passés de 435 maisons en 2005 à 515 en 2013 (+ 18%), ce qui représente 60 pays sur les 5 continents (contre 39 en 2005 ; + 54%). Et nous avons aujourd'hui 15 bureaux internationaux (contre 3 en 2005) qui animent les relations avec les membres et la marque.
Nous sommes passés d'une chaîne hôtelière internationale à une chaîne globale. Nous avons décentralisé notre action et nos délégations ce qui nous a rendus plus efficaces.
Quelle a été votre action concernant le marketing ?
Pour commencer, nous avons redéfini nos valeurs, les éléments qui différencient Relais & Châteaux des autres et nous avons mis en place un storytelling. Nous avons 19 bureaux de presse à l'international et nous produisons quatre campagnes de publicité différentes qui véhiculent des messages en fonction des cibles que nous souhaitons toucher.
De plus, nous avons créé de la valeur ajoutée pour nos membres. Au début, nous avions le guide. Les routes du bonheur, les packages, le concept Villas et maisons de famille, les box sont autant de nouveaux outils que nous avons mis en place sous mes deux mandats.
Quels ont été les résultats en termes de ventes ?
Le chiffre d'affaires de la centrale de réservation a bondi de 30 millions d'euros en 2005 à 97 millions d'euros pour le dernier exercice. En incluant les chèques cadeaux (15,1 millions d'euros) et les coffrets cadeaux (2,5 millions d'euros), le chiffre d'affaires s'élève à 111,6 millions d'euros.
Nous avons élaboré une stratégie sur 3 axes : trade et agences de voyages, internet et la proximité à travers nos centres d'appel. Des équipes de vente sont opérationnelles dans presque tous les pays où nous sommes présents, sans oublier les bureaux de coordination de Paris, New York et Singapour. Grâce à nos études, nous savons que 55% de nos clients viennent des Amériques (49% pour les Etats-Unis), 37% d'Europe et 8% d'Asie.
Lors du dernier exercice clos au 30 juin 2013, la centrale a enregistré une hausse de 23% des réservations par rapport à l'exercice précédent. Les réservations émises par les Américains affichaient + 27%, les Britanniques + 65% et – 1% pour les Français. En revanche, le chiffre d'affaires de la France sur cet exercice fait un bond de 14%. Les clients que nous allons chercher à l'étranger apprécient la France. Ce qui prouve que le développement à l'international bénéficie à la France.
Qu'avez-vous privilégié concernant les services aux membres ?
La proximité. En passant de 3 à 15 bureaux internationaux, cela permet à nos membres d'avoir un interlocuteur dans sa région et de bénéficier d'un service personnalisé. Par ailleurs, chaque région élabore un plan d'actions qui lui est propre pour l'année à venir et qui porte sur les supports commerciaux, les actions commerciales, les relations presse des membres… Nous avons aussi mis en place des réunions régionales en plus de celles sur le plan national.
Comment a évolué la gouvernance ?
Le conseil d'administration est devenu un organe de représentation des délégations ainsi qu'un organe de management et stratégique de l'entreprise composé de deux comités : le comité des délégués et le comité exécutif. Nous nous sommes dotés aussi de plusieurs organes de contrôle : un comité d'audit qui assure le respect des procédures internes et un comité des nominations et rémunérations. Il fallait adapter la gouvernance à notre nouvelle dimension. Enfin, un changement majeur du modèle économique de l'association est intervenu. Désormais, les cotisations ne représentent plus qu'un tiers du budget, les deux autres tiers émanent des activités commerciales. D'un modèle associatif, nous sommes passés à un modèle entrepreneurial pour accompagner notre croissance. De ce fait, nous nous sommes dotés d'une structure de management plus adaptée à notre taille, avec un directeur général executif, Jean-François Ferret, qui permet que le président consacre son action à la relation avec les membres, au développement stratégique et commercial à moyen et long terme avec le comité exécutif.
Comment se présentent les prochaines élections ?
2 candidats ont présenté leur équipe composée de 9 membres. Ils ont jusqu'au 7 octobre pour proposer leur programme. Tous deux connaissent parfaitement l'association. Ma conviction est qu'un président ne doit pas rester plus de deux mandats et que cela devrait être entériné dans les statuts. Un seul mandat, 4 ans, ne permet pas d'aller au bout de son projet. C'est trop court. Mais il ne faut pas dépasser 8 ans. Le renouvellement permet un vrai débat d'idée. Dans une période où tout bouge, c'est important.
Pour ma part, je suis à la disposition du nouveau président s'il le souhaite. Je vais redevenir un membre normal et j'ai des projets. La présidence des Relais & Châteaux a été l'une des plus belles choses que j'ai vécues dans ma vie et je continuerai à me battre pour elle.
Quand j'ai été élu en 2005, un journaliste m'a demandé ce que je dirai à l'issue de mon mandat. J'ai pensé à notre guide qui, dès 1954 (8 Relais & Châteaux à l'époque), évoquait déjà la route du bonheur qui ferait le tour du monde. C'est ce que j'avais en tête en 2005 : faire des Relais & Châteaux la plus belle manière de découvrir le monde. Aujourd'hui, il n'y a plus de pays qui n'ont qu'un ou deux établissements isolés. L'objectif était la croissance du réseau dans le respect d'une exigence de qualité. Nous sommes passés de 435 maisons en 2005 à 515 en 2013 (+ 18%), ce qui représente 60 pays sur les 5 continents (contre 39 en 2005 ; + 54%). Et nous avons aujourd'hui 15 bureaux internationaux (contre 3 en 2005) qui animent les relations avec les membres et la marque.
Nous sommes passés d'une chaîne hôtelière internationale à une chaîne globale. Nous avons décentralisé notre action et nos délégations ce qui nous a rendus plus efficaces.
Quelle a été votre action concernant le marketing ?
Pour commencer, nous avons redéfini nos valeurs, les éléments qui différencient Relais & Châteaux des autres et nous avons mis en place un storytelling. Nous avons 19 bureaux de presse à l'international et nous produisons quatre campagnes de publicité différentes qui véhiculent des messages en fonction des cibles que nous souhaitons toucher.
De plus, nous avons créé de la valeur ajoutée pour nos membres. Au début, nous avions le guide. Les routes du bonheur, les packages, le concept Villas et maisons de famille, les box sont autant de nouveaux outils que nous avons mis en place sous mes deux mandats.
Quels ont été les résultats en termes de ventes ?
Le chiffre d'affaires de la centrale de réservation a bondi de 30 millions d'euros en 2005 à 97 millions d'euros pour le dernier exercice. En incluant les chèques cadeaux (15,1 millions d'euros) et les coffrets cadeaux (2,5 millions d'euros), le chiffre d'affaires s'élève à 111,6 millions d'euros.
Nous avons élaboré une stratégie sur 3 axes : trade et agences de voyages, internet et la proximité à travers nos centres d'appel. Des équipes de vente sont opérationnelles dans presque tous les pays où nous sommes présents, sans oublier les bureaux de coordination de Paris, New York et Singapour. Grâce à nos études, nous savons que 55% de nos clients viennent des Amériques (49% pour les Etats-Unis), 37% d'Europe et 8% d'Asie.
Lors du dernier exercice clos au 30 juin 2013, la centrale a enregistré une hausse de 23% des réservations par rapport à l'exercice précédent. Les réservations émises par les Américains affichaient + 27%, les Britanniques + 65% et – 1% pour les Français. En revanche, le chiffre d'affaires de la France sur cet exercice fait un bond de 14%. Les clients que nous allons chercher à l'étranger apprécient la France. Ce qui prouve que le développement à l'international bénéficie à la France.
Qu'avez-vous privilégié concernant les services aux membres ?
La proximité. En passant de 3 à 15 bureaux internationaux, cela permet à nos membres d'avoir un interlocuteur dans sa région et de bénéficier d'un service personnalisé. Par ailleurs, chaque région élabore un plan d'actions qui lui est propre pour l'année à venir et qui porte sur les supports commerciaux, les actions commerciales, les relations presse des membres… Nous avons aussi mis en place des réunions régionales en plus de celles sur le plan national.
Comment a évolué la gouvernance ?
Le conseil d'administration est devenu un organe de représentation des délégations ainsi qu'un organe de management et stratégique de l'entreprise composé de deux comités : le comité des délégués et le comité exécutif. Nous nous sommes dotés aussi de plusieurs organes de contrôle : un comité d'audit qui assure le respect des procédures internes et un comité des nominations et rémunérations. Il fallait adapter la gouvernance à notre nouvelle dimension. Enfin, un changement majeur du modèle économique de l'association est intervenu. Désormais, les cotisations ne représentent plus qu'un tiers du budget, les deux autres tiers émanent des activités commerciales. D'un modèle associatif, nous sommes passés à un modèle entrepreneurial pour accompagner notre croissance. De ce fait, nous nous sommes dotés d'une structure de management plus adaptée à notre taille, avec un directeur général executif, Jean-François Ferret, qui permet que le président consacre son action à la relation avec les membres, au développement stratégique et commercial à moyen et long terme avec le comité exécutif.
Comment se présentent les prochaines élections ?
2 candidats ont présenté leur équipe composée de 9 membres. Ils ont jusqu'au 7 octobre pour proposer leur programme. Tous deux connaissent parfaitement l'association. Ma conviction est qu'un président ne doit pas rester plus de deux mandats et que cela devrait être entériné dans les statuts. Un seul mandat, 4 ans, ne permet pas d'aller au bout de son projet. C'est trop court. Mais il ne faut pas dépasser 8 ans. Le renouvellement permet un vrai débat d'idée. Dans une période où tout bouge, c'est important.
Pour ma part, je suis à la disposition du nouveau président s'il le souhaite. Je vais redevenir un membre normal et j'ai des projets. La présidence des Relais & Châteaux a été l'une des plus belles choses que j'ai vécues dans ma vie et je continuerai à me battre pour elle.
Publié par Nadine LEMOINE
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