L'Hôtellerie Restauration : Quand des tentatives de libération d’entreprise se soldent par des échecs, les raisons des échecs sont-elles identiques quel que soit la taille de l’entreprise ?
Christophe Collignon > Tout à fait. Agir en solo n’est pas bon quelle que soit la taille de l’entreprise. Quand l’entreprise dépasse dix personnes, le chef d’entreprise a intérêt à constituer une équipe trans-hiérarchique. Celle-ci est composée de ceux qui ont bien réagi à l’annonce de la démarche, qui sont volontaires et qui peuvent aider le chef d’entreprise à prendre la bonne route. Ceux avec qui le chef d’entreprise se sent à l’aise pour lancer la démarche.
Et les managers ?
> C’est une équipe trans-hiérarchique donc selon la taille de l’entreprise tout le monde ne peut pas en faire partie. Comme à vos équipes, dites à vos managers que vous avez besoin d’eux et posez leur la question : "qu’est-ce qu’il faudrait changer pour solutionner notre problème de recrutement / fidélisation ?" Vous avez besoin de dissiper le malentendu : le changement ne se fait pas contre eux mais avec eux. Et vous avez besoin de convaincre car certains vont dire oui mais ne vont rien faire. Car cette nouvelle organisation implique de changer leur rôle. Devenir un coach plutôt qu’un donneur d’ordre, savoir travailler sur les conflits, déléguer tout en étant capable de reprendre l’habit du capitaine d’urgence quand nécessaire…
A partir du moment où le leader partage à son équipe son souhait de mieux prendre en compte leurs besoins (il y a trois besoins fondamentaux, l’égalité intrinsèque entre tous dans l’entreprise car tous sont intelligents, le développement personnel de chaque salarié car chacun a des dons, l’auto-direction des salariés par opposition à être dirigé), le leader doit accompagner ses équipes vers plus de responsabilité. Ce n’est en effet pas évident pour les membres de l’équipe de passer d’un extrême à l’autre, c’est-à-dire de passer d’un rôle d’exécutant à un rôle d’entrepreneur au sens où chaque membre de l’équipe entreprend pour contribuer à la vision-rêve de l’entreprise. Par où commencer ce processus d’accompagnement ?
> Effectivement la transformation ne se fait pas du jour au lendemain, ça prend plusieurs années. Et le premier conseil que je peux vous donner, c’est d’aller voir vos équipes à l’œuvre, avec deux questions : "en quoi puis-je t’aider à bien faire ta mission ?" et "qu’est-ce que je devrais apprendre pour mieux faire fonctionner l’entreprise ?". Elles vont bien sûr être un peu déboussolées de voir débarquer le patron mais après une période d’acclimatation, elles vont dire ce qu’il faudrait faire pour améliorer l’entreprise. C’est la première étape de l’accompagnement.
Comment appréhender l’accompagnement au fur et à mesure du développement personnel de chaque salarié pour arriver à la responsabilité totale ? Car si le leader libérateur s’efface au bénéfice des salariés (le besoin d’auto-direction) et s’il doit sans arrêt donner des signes à ses équipes qu’il croit en leur intelligence, comment réussir en même temps la formation des équipes (le besoin de développement personnel), parce que, lorsque vous conseillez ou formez vos équipes, vous vous efforcez de leur transmettre des compétences et vous êtes bien obligés de montrer votre intelligence ?
> Pour reprendre une image d’Isaac Getz dont votre journal s’est fait l’écho de ses enseignements, vous apprenez à pêcher, vous ne donnez pas le poisson. Autrement dit, vous montrez votre confiance quand vous déléguez la prise de décision. Et pour prendre des décisions, il faut être informé. Donc demandez à vos équipes de quelles infos elles ont besoin et faites avec elles la check-list des questions à se poser. Assurez-vous qu’elles fassent le tour des parties prenantes concernées par la décision pour décider en connaissance de cause. Et au fur et à mesure, les décisions prises auparavant par vous-même, sont dorénavant prises par vos équipes. Deux avantages : vos équipes sont heureuses de progresser et d’avoir de plus en plus de pouvoir (au sens noble du terme) et vous, vous vous êtes libéré du temps et de la sérénité pour penser à l’avenir de l’entreprise.
Quand vous apprenez à pêcher, vous donnez une canne à pêche ?
> C’est ça. Votre rôle consiste à donner les outils. Et votre cercle de relais dont on parlait dans une question précédente, contribue à ce que tout le monde soit le plus outillé possible. Donc il ne s’agit plus de contrôler, il s’agit d’outiller.
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Management leadership entreprise Isaac Getz
Publié par Olivier MILINAIRE
