L'Hôtellerie Restauration : Aujourd'hui, la franchise tend à devenir le modèle préféré des principaux groupes hôteliers. Starwood Capital avec Louvre Hotels Group vient de modifier dans ce sens son modèle économique, Accor l'avait fait avant lui et Marriott y a recours pour assurer son développement en Afrique. Qu'est-ce qui différencie Choice Hotels aujourd'hui ?
Steve Joyce : Depuis la création du groupe en 1939, le modèle économique de Choice a été basé uniquement sur la franchise hôtelière : notre expérience dans ce domaine est donc primordiale. Ce qui nous différencie des autres groupes, c'est le coût de la conversion, bien plus faible que celui demandé par la concurrence, mais aussi notre flexibilité. En effet, nous nous adressons principalement, et historiquement, à des hôteliers indépendants, qui peuvent difficilement se plier à des concepts de décoration stricts ou qui souhaitent conserver leur personnalité et leur vision. Par ailleurs, nous proposons des outils technologiques de pointe, un excellent rapport qualité-prix et la liberté.
Vous êtes très en avance sur le plan technologique et avez été le premier groupe à faire de la réservation directe et à lancer une application sur mobile. Dans quels domaines allez-vous investir aujourd'hui pour être les premiers ?
Incontestablement dans les technologies mobiles. Elles représentent autour de 20 % de nos réservations en ligne. Il s'agit de l'évolution la plus rapide que j'ai pu observer en trois décennies dans ce secteur. Pour répondre aux nouvelles façons de voyager de notre clientèle, notamment d'affaires, nous venons de lancer une nouvelle application, RapidBook, qui permet d'effectuer une réservation sur mobile en trois clics. Chacun de nos outils mobiles permet une géolocalisation de nos établissements via GPS. Nous restons aussi très à l'écoute de ce que font les agences de réservation en ligne et nos concurrents, comme Trip Advisor avec TripConnect.
En termes de développement, vous avez dépassé les 6 300 hôtels dans le monde. Or, vous n'en avez que 130 en France, ce qui correspond à peu près au nombre d'ouvertures d'hôtels au cours du troisième trimestre aux États-Unis [NDLR : 129 établissements convertis aux États-Unis de juin à septembre 2013]. Attribuez-vous ce décalage à un manque de communication, des outils mal adaptés pour la France ?
Je ne suis pas d'accord car nous avançons aussi vite que nous le pouvons. L'Europe est pour nous une priorité de développement et il représente un marché potentiel énorme pour les reconversions en franchise, du fait de la présence d'un grand nombre d'hôtels indépendants. Fin 2013, nous aurons vingt hôtels supplémentaires en France et une cinquantaine en Europe. En 2014, nous estimons accueillir entre 60 à 80 établissements. Je pense que nous sommes sur un bon rythme, surtout si on se réfère à l'année de lancement du réseau en Europe, à savoir 1974. Face au réseau américain, lancé en 1939, ce n'est pas si mal ! Concernant la communication, il est évident que nous avons des efforts à faire en Europe, notamment pour améliorer la notoriété de nos marques. Je souhaite privilégier une communication business, autour des forces de vente et des outils de distribution, et travailler sur le développement pour avoir un réseau solide.
Comment souhaitez-vous accélérer ce mouvement ?
Tout d'abord en étoffant les équipes commerciales, notamment en France. Ensuite, en favorisant le développement 'multi-unités' avec un ou plusieurs partenaires hôteliers. L'idée est de trouver un groupe propriétaire de taille moyenne, qui puisse nous apporter en une fois un petit réseau d'hôtels. Ce principe de conversion multi-unités nous permettrait, en France, d'accélérer le développement de nos marques. Pour cela, nous sommes prêts à soutenir et aider financièrement - en nous portant garant de l'emprunt, par exemple - le ou les futurs partenaires dans la rénovation de ces unités hôtelières ou dans l'acquisition de nouveaux établissements. Nous avons lancé ce programme en Europe depuis un an et notre premier accord a été signé en début d'année avec Akkeron Hotels Group Limited en Angleterre pour sept établissements, et avec un potentiel de 17 conversions au total. En France, nous avons jusqu'à présent travaillé avec plusieurs partenaires, comme Honotel, autour de conversions individuelles. Nous sommes à la recherche active de notre premier accord groupé.
Vous développez quatre marques en France et en Europe : Comfort, Quality, Clarion et Clarion Collection. Or, elles sont au nombre de dix aux États-Unis (dix marques et un label, Ascend Hotel Collection). Lesquelles souhaitez-vous développer en France ?
Nos trois marques Comfort [2-3 étoiles], Quality [3-4 étoiles] et Clarion [4-5 étoiles] restent notre priorité de développement en France, comme dans toute l'Europe. Elles correspondent à une segmentation du marché qui nous parait cohérente pour notre réseau. Dans le cas où un établissement de type boutique hôtel urbain, historiquement indépendant ou avec une notoriété déjà forte sur le marché, souhaiterait rejoindre notre réseau pour bénéficier de nos outils de distribution, notre label Ascend Hotel Collection serait alors la solution à privilégier. Les hôtels qui l'adoptent gardent leur identité et leur nom. Paris est la destination idéale en France pour développer un établissement sous ce label. D'ailleurs, si nous avions un partenaire intéressé, nous serions prêts à investir dans la marque, à hauteur de 15 à 20 % par exemple, pour aider à convertir ou créer une destination parisienne. Concernant le lancement d'une autre marque sur ce territoire, comme EconoLodge pour l'hôtellerie économique ou Sleep Inn, nous ne sommes pas contre. Mais il faudrait pour cela pouvoir garantir une présence suffisante de la marque sur le territoire européen, soit de 50 à 75 établissements sur une courte période, de deux ans, pour avoir un effet de réseau. Rien n'est acté pour le moment, mais nous restons en veille si une opportunité se présente.
Steve Joyce, vous étiez vice-président chargé du développement global et des relations propriétaires et franchisés de Marriott International, et vous êtes numéro 1 chez Choice. Pensez-vous que cette nomination chez a été un challenge ? Une opportunité ? Le job de votre vie ?
Devenir p.-d.g. en 2008 a été un sacré challenge ! L'un de mes atouts a été d'avoir pu me confronter à la problématique de la franchise auparavant. Je pense que le travail est plus complexe chez Choice mais aussi très intéressant et fort en opportunités. Le réseau est composé à 100 % de franchisés et donc d'indépendants à travers le monde. Il m'est ainsi très difficile de connaître individuellement les 3 500 à 4 000 propriétaires de nos établissements. Or, l'une des différences fondamentales de notre réseau est le contact avec nos hôteliers : notre disponibilité, notre accompagnement et notre proximité avec nos franchisés. Il est important d'être connus de tous. Ce poste me demande donc d'être très présent sur le terrain et de venir au maximum à la rencontre de nos partenaires.
Steve Joyce : Depuis la création du groupe en 1939, le modèle économique de Choice a été basé uniquement sur la franchise hôtelière : notre expérience dans ce domaine est donc primordiale. Ce qui nous différencie des autres groupes, c'est le coût de la conversion, bien plus faible que celui demandé par la concurrence, mais aussi notre flexibilité. En effet, nous nous adressons principalement, et historiquement, à des hôteliers indépendants, qui peuvent difficilement se plier à des concepts de décoration stricts ou qui souhaitent conserver leur personnalité et leur vision. Par ailleurs, nous proposons des outils technologiques de pointe, un excellent rapport qualité-prix et la liberté.
Vous êtes très en avance sur le plan technologique et avez été le premier groupe à faire de la réservation directe et à lancer une application sur mobile. Dans quels domaines allez-vous investir aujourd'hui pour être les premiers ?
Incontestablement dans les technologies mobiles. Elles représentent autour de 20 % de nos réservations en ligne. Il s'agit de l'évolution la plus rapide que j'ai pu observer en trois décennies dans ce secteur. Pour répondre aux nouvelles façons de voyager de notre clientèle, notamment d'affaires, nous venons de lancer une nouvelle application, RapidBook, qui permet d'effectuer une réservation sur mobile en trois clics. Chacun de nos outils mobiles permet une géolocalisation de nos établissements via GPS. Nous restons aussi très à l'écoute de ce que font les agences de réservation en ligne et nos concurrents, comme Trip Advisor avec TripConnect.
En termes de développement, vous avez dépassé les 6 300 hôtels dans le monde. Or, vous n'en avez que 130 en France, ce qui correspond à peu près au nombre d'ouvertures d'hôtels au cours du troisième trimestre aux États-Unis [NDLR : 129 établissements convertis aux États-Unis de juin à septembre 2013]. Attribuez-vous ce décalage à un manque de communication, des outils mal adaptés pour la France ?
Je ne suis pas d'accord car nous avançons aussi vite que nous le pouvons. L'Europe est pour nous une priorité de développement et il représente un marché potentiel énorme pour les reconversions en franchise, du fait de la présence d'un grand nombre d'hôtels indépendants. Fin 2013, nous aurons vingt hôtels supplémentaires en France et une cinquantaine en Europe. En 2014, nous estimons accueillir entre 60 à 80 établissements. Je pense que nous sommes sur un bon rythme, surtout si on se réfère à l'année de lancement du réseau en Europe, à savoir 1974. Face au réseau américain, lancé en 1939, ce n'est pas si mal ! Concernant la communication, il est évident que nous avons des efforts à faire en Europe, notamment pour améliorer la notoriété de nos marques. Je souhaite privilégier une communication business, autour des forces de vente et des outils de distribution, et travailler sur le développement pour avoir un réseau solide.
Comment souhaitez-vous accélérer ce mouvement ?
Tout d'abord en étoffant les équipes commerciales, notamment en France. Ensuite, en favorisant le développement 'multi-unités' avec un ou plusieurs partenaires hôteliers. L'idée est de trouver un groupe propriétaire de taille moyenne, qui puisse nous apporter en une fois un petit réseau d'hôtels. Ce principe de conversion multi-unités nous permettrait, en France, d'accélérer le développement de nos marques. Pour cela, nous sommes prêts à soutenir et aider financièrement - en nous portant garant de l'emprunt, par exemple - le ou les futurs partenaires dans la rénovation de ces unités hôtelières ou dans l'acquisition de nouveaux établissements. Nous avons lancé ce programme en Europe depuis un an et notre premier accord a été signé en début d'année avec Akkeron Hotels Group Limited en Angleterre pour sept établissements, et avec un potentiel de 17 conversions au total. En France, nous avons jusqu'à présent travaillé avec plusieurs partenaires, comme Honotel, autour de conversions individuelles. Nous sommes à la recherche active de notre premier accord groupé.
Vous développez quatre marques en France et en Europe : Comfort, Quality, Clarion et Clarion Collection. Or, elles sont au nombre de dix aux États-Unis (dix marques et un label, Ascend Hotel Collection). Lesquelles souhaitez-vous développer en France ?
Nos trois marques Comfort [2-3 étoiles], Quality [3-4 étoiles] et Clarion [4-5 étoiles] restent notre priorité de développement en France, comme dans toute l'Europe. Elles correspondent à une segmentation du marché qui nous parait cohérente pour notre réseau. Dans le cas où un établissement de type boutique hôtel urbain, historiquement indépendant ou avec une notoriété déjà forte sur le marché, souhaiterait rejoindre notre réseau pour bénéficier de nos outils de distribution, notre label Ascend Hotel Collection serait alors la solution à privilégier. Les hôtels qui l'adoptent gardent leur identité et leur nom. Paris est la destination idéale en France pour développer un établissement sous ce label. D'ailleurs, si nous avions un partenaire intéressé, nous serions prêts à investir dans la marque, à hauteur de 15 à 20 % par exemple, pour aider à convertir ou créer une destination parisienne. Concernant le lancement d'une autre marque sur ce territoire, comme EconoLodge pour l'hôtellerie économique ou Sleep Inn, nous ne sommes pas contre. Mais il faudrait pour cela pouvoir garantir une présence suffisante de la marque sur le territoire européen, soit de 50 à 75 établissements sur une courte période, de deux ans, pour avoir un effet de réseau. Rien n'est acté pour le moment, mais nous restons en veille si une opportunité se présente.
Steve Joyce, vous étiez vice-président chargé du développement global et des relations propriétaires et franchisés de Marriott International, et vous êtes numéro 1 chez Choice. Pensez-vous que cette nomination chez a été un challenge ? Une opportunité ? Le job de votre vie ?
Devenir p.-d.g. en 2008 a été un sacré challenge ! L'un de mes atouts a été d'avoir pu me confronter à la problématique de la franchise auparavant. Je pense que le travail est plus complexe chez Choice mais aussi très intéressant et fort en opportunités. Le réseau est composé à 100 % de franchisés et donc d'indépendants à travers le monde. Il m'est ainsi très difficile de connaître individuellement les 3 500 à 4 000 propriétaires de nos établissements. Or, l'une des différences fondamentales de notre réseau est le contact avec nos hôteliers : notre disponibilité, notre accompagnement et notre proximité avec nos franchisés. Il est important d'être connus de tous. Ce poste me demande donc d'être très présent sur le terrain et de venir au maximum à la rencontre de nos partenaires.
Publié par Propos recueillis par X. S.
Commentaires
