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L'Hôtellerie Restauration : Vous allez lancer, à l'été 2012, un nouveau programme de mentoring. Quelles en sont les grandes lignes ?
Emmanuelle Lacoste : Le groupe Hyatt a de fortes ambitions de développement dans le monde. Nous avons donc besoin de fidéliser et de préparer notre management de demain. Or, le groupe a toujours eu une forte tradition de mentoring et la gestion de carrière s'y est toujours faite de façon naturelle. L'étude interne que nous avons réalisée auprès de nos cadres seniors et de nos dirigeants a montré l'attachement de notre management à cette forme d'accompagnement et d'évolution professionnelle. Nous avons donc décidé de renforcer et d'organiser le mentoring pour en faire un outil stratégique du développement RH. Les collaborateurs qui intégreront ce nouveau programme assureront la relève du leadership chez Hyatt. Il faut donc les aider à s'approprier la stratégie, l'histoire et la culture du groupe. Nous avons identifié des mentors parmi les directeurs du groupe. Ils suivront, dès cet été, des sessions de formations et de coaching pour mieux appréhender leur rôle. Les collaborateurs 'mentorés' choisiront leur mentor et le garderont tout au long de leur parcours quel que soit l'établissement dans lequel ils seront amenés à travailler. Progressivement, cet esprit de mentoring sera déployé à tous les salariés du groupe. Tous y seront sensibilisés et devraient à terme y prendre part. Mais nous ne voulons pas trop formaliser ce système d'accompagnement pour garder la spontanéité qui fait la force d'Hyatt.
Quels sont les ressorts de la politique de ressources humaines d'Hyatt ?
Nous favorisons la mobilité même si, là aussi, nous voulons éviter la multiplication des procédures. C'est ainsi que chaque hôtel envoie régulièrement à travers le monde et, selon les besoins, des membres de ses équipes. Cette 'task force' [force opérationnelle, NDLR] temporaire concerne tous les métiers et part en renfort soit lors d'une ouverture, soit lors d'un événement exceptionnel. Les missions sont aussi différentes qu'assurer l'hébergement de chefs d'État dont Barak Obama dans un hôtel Hyatt de Vladivostok lors d'un sommet international pendant près de quarante jours qu'un cocktail à Sydney pour deux jours. Ces expériences marquent les esprits et donnent le goût de l'étranger. Par ailleurs, nous favorisons, bien sûr, la mobilité internationale plus longue pour tous nos salariés après dix-huit mois. Ce parcours est recommandé mais pas automatique. Il n'y a pas de postes affichés. Ces opportunités sont ouvertes à ceux qui ont exprimé leur motivation et leur engagement.
Enfin, la formation constitue également un levier important du développement des compétences et de gestion de carrière. Nous disposons de sessions liées aux valeurs de notre groupe et d'un catalogue intégrant des modules e-learning. Nous avons par exemple un cycle dédié au management en partenariat avec Harvard. En juin 2012, une nouvelle formation baptisée 'Situational Leardership' à l'attention des managers nouvellement promus sera mise en place.
Quelle est votre politique de recrutement ?
Nous recrutons en moyenne 350 juniors. Nos dirigeants étant à 100 % issus de la promotion interne, nous avons besoin d'attirer nos talents de demain. Nous avons créé une équipe dédiée aux relations avec les écoles et créé le prix Hyatt Student Prize pour valoriser et faire connaître nos métiers. Nous sommes très ouverts aux profils atypiques et nous sommes prêts à les former et les accompagner. Il y a au moins un formateur par département ayant suivi deux jours d'une formation certifiée par le groupe. Nous venons ainsi de recruter une jeune fille comme commis de cuisine alors même qu'elle n'avait jamais eu d'expérience en brigade. Le savoir être prime lors de nos entretiens conduits par au moins 4 personnes dont des opérationnels. L'intégration est particulièrement encadrée. Deux lundis par mois sont consacrés à l'accueil des nouvelles recrues afin de leur donner les outils pour commencer en confiance. On y explique l'organisation, l'histoire du groupe, les règles de sécurité et d'accueil ou encore les services offerts à nos salariés. Par ailleurs, un parrain suit, pendant deux semaines, le jeune. Ce n'est pas forcément le formateur mais une personne qui a les mêmes horaires, partage souvent ses pauses ou son déjeuner et lui explique sur le terrain le fonctionnement de l'équipe et de l'hôtel.
Emmanuelle Lacoste : Le groupe Hyatt a de fortes ambitions de développement dans le monde. Nous avons donc besoin de fidéliser et de préparer notre management de demain. Or, le groupe a toujours eu une forte tradition de mentoring et la gestion de carrière s'y est toujours faite de façon naturelle. L'étude interne que nous avons réalisée auprès de nos cadres seniors et de nos dirigeants a montré l'attachement de notre management à cette forme d'accompagnement et d'évolution professionnelle. Nous avons donc décidé de renforcer et d'organiser le mentoring pour en faire un outil stratégique du développement RH. Les collaborateurs qui intégreront ce nouveau programme assureront la relève du leadership chez Hyatt. Il faut donc les aider à s'approprier la stratégie, l'histoire et la culture du groupe. Nous avons identifié des mentors parmi les directeurs du groupe. Ils suivront, dès cet été, des sessions de formations et de coaching pour mieux appréhender leur rôle. Les collaborateurs 'mentorés' choisiront leur mentor et le garderont tout au long de leur parcours quel que soit l'établissement dans lequel ils seront amenés à travailler. Progressivement, cet esprit de mentoring sera déployé à tous les salariés du groupe. Tous y seront sensibilisés et devraient à terme y prendre part. Mais nous ne voulons pas trop formaliser ce système d'accompagnement pour garder la spontanéité qui fait la force d'Hyatt.
Quels sont les ressorts de la politique de ressources humaines d'Hyatt ?
Nous favorisons la mobilité même si, là aussi, nous voulons éviter la multiplication des procédures. C'est ainsi que chaque hôtel envoie régulièrement à travers le monde et, selon les besoins, des membres de ses équipes. Cette 'task force' [force opérationnelle, NDLR] temporaire concerne tous les métiers et part en renfort soit lors d'une ouverture, soit lors d'un événement exceptionnel. Les missions sont aussi différentes qu'assurer l'hébergement de chefs d'État dont Barak Obama dans un hôtel Hyatt de Vladivostok lors d'un sommet international pendant près de quarante jours qu'un cocktail à Sydney pour deux jours. Ces expériences marquent les esprits et donnent le goût de l'étranger. Par ailleurs, nous favorisons, bien sûr, la mobilité internationale plus longue pour tous nos salariés après dix-huit mois. Ce parcours est recommandé mais pas automatique. Il n'y a pas de postes affichés. Ces opportunités sont ouvertes à ceux qui ont exprimé leur motivation et leur engagement.
Enfin, la formation constitue également un levier important du développement des compétences et de gestion de carrière. Nous disposons de sessions liées aux valeurs de notre groupe et d'un catalogue intégrant des modules e-learning. Nous avons par exemple un cycle dédié au management en partenariat avec Harvard. En juin 2012, une nouvelle formation baptisée 'Situational Leardership' à l'attention des managers nouvellement promus sera mise en place.
Quelle est votre politique de recrutement ?
Nous recrutons en moyenne 350 juniors. Nos dirigeants étant à 100 % issus de la promotion interne, nous avons besoin d'attirer nos talents de demain. Nous avons créé une équipe dédiée aux relations avec les écoles et créé le prix Hyatt Student Prize pour valoriser et faire connaître nos métiers. Nous sommes très ouverts aux profils atypiques et nous sommes prêts à les former et les accompagner. Il y a au moins un formateur par département ayant suivi deux jours d'une formation certifiée par le groupe. Nous venons ainsi de recruter une jeune fille comme commis de cuisine alors même qu'elle n'avait jamais eu d'expérience en brigade. Le savoir être prime lors de nos entretiens conduits par au moins 4 personnes dont des opérationnels. L'intégration est particulièrement encadrée. Deux lundis par mois sont consacrés à l'accueil des nouvelles recrues afin de leur donner les outils pour commencer en confiance. On y explique l'organisation, l'histoire du groupe, les règles de sécurité et d'accueil ou encore les services offerts à nos salariés. Par ailleurs, un parrain suit, pendant deux semaines, le jeune. Ce n'est pas forcément le formateur mais une personne qui a les mêmes horaires, partage souvent ses pauses ou son déjeuner et lui explique sur le terrain le fonctionnement de l'équipe et de l'hôtel.
Publié par Propos recueillis par Valérie Meursault
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