Check-list pour passer la crise

Aujourd'hui,  la crise s'est installée et les restaurateurs peinent à équilibrer leur compte d'exploitation. Voici quelques conseils aussi simples et pratiques que possible pour traverser la crise et réfléchir autrement à son produit et à sa gestion. Traditionnellement, on considère que la réussite repose sur le marketing, sur les hommes et sur le contrôle des coûts. Il faut agir dans ces trois domaines à la fois.

Animer, créer l'événement !
Dans tous les domaines de la consommation, les clients sont sollicités en permanence pour attirer leur attention de façon nouvelle et originale, pour les sortir de leur quotidien, pour leur faire oublier la crise. C'est le cas lorsqu'ils vont dans les grandes surfaces, lorsqu'ils sont devant leur télévision, lorsqu'ils naviguent sur les réseaux sociaux…  Le restaurateur qui se limite à changer sa carte tous les trois mois et à participer aux deux ou trois animations institutionnelles qui ont lieu chaque année a peu de chance de fidéliser ses clients et d'en attirer de nouveaux. Il doit toujours se passer quelque chose dans votre restaurant. Chaque semaine, une animation autour d'un plat, d'un vin et même chaque jour une suggestion, une façon d'accueillir, une promotion… Je ne vous propose pas de liste, à vous de faire fonctionner votre imagination en fonction de votre concept, de votre région, avec un objectif : il doit toujours se passer quelque chose dans votre restaurant. L'objectif est double, éviter l'effet de monotonie amplifié par la crise qui donne l'impression qu'il ne se passe plus rien et mettre en avant des produits à forte marge et/ou faire de la vente additionnelle tout en permettant aux clients de faire une "bonne affaire".

Le restaurant est le lieu des grands et petits plaisirs, faites en sorte qu'il soit le lieu des petits plaisirs qu'on peut encore s'offrir malgré la crise ou pour oublier la crise. Récemment, je faisais le tour des restaurants d'un quartier d'affaires pour constater qu'ils proposaient tous les mêmes desserts. Pourquoi pas un café gourmand, un café surprise, une farandole de desserts légers… ?

Il faut également créer l'événement dans la vie de vos clients… Tous les spécialistes s'accordent pour dire que l'on dispose désormais des moyens de mettre en place une véritable relation clients… Vous devez par tous les moyens possibles (mailings, réseaux sociaux) établir et maintenir cette relation permanente avec vos clients. Ils doivent être informés de ce qui se passe dans votre restaurant, ils doivent bénéficier de promotions ciblées, leur fidélité doit être vraiment récompensée, leur anniversaire doit se fêter chez vous…

Impliquer les équipes
Aucune réussite durable n'est possible en restauration sans l'implication des équipes. J'ai écrit dans ces colonnes qu'il fallait pratiquer l'open book management, le management à livres comptables ouverts, ce qui signifie qu'il faut partager avec les employés un certain nombre d'informations sur la situation de l'entreprise. Comment espérer faire prendre conscience aux employés des difficultés financières provoquées par la crise sans leur communiquer des informations de base sur la structure des coûts, sur les résultats, sur le seuil de rentabilité ?

Dans la plupart des restaurants américains sont affichés en cuisine les objectifs du restaurant pour la journée, la semaine, le mois, l'année et ceux de chaque employé. Pendant longtemps, cette culture des objectifs a peiné à s'imposer en France car l'efficacité du travail reposait sur la conscience professionnelle. Mais les concepts, l'attitude au travail, les employés de la restauration ont évolué et la direction par objectifs est mieux acceptée par les nouvelles générations qui ont besoin de challenges, de jeux… pour aussi créer de l'événement dans leur vie professionnelle. En liaison avec l'animation du restaurant pour les clients, il faut animer le travail d'équipe en créant des chalenges : vendre 10 % de desserts en plus cette semaine, réduire le ratio matière d'un demi-point ce mois-ci… La direction par objectifs n'est pas une théorie, elle est pratiquée avec succès dans de nombreuses entreprises et peut s'appliquer à tous les aspects de la gestion : marketing, coûts…

Cliquez ici pour voir ce tableau en fin d 'article.

Ce document qui peut être affiché en cuisine est une bonne illustration de l'open book management et de la direction par objectif. Une fois que le seuil de rentabilité journalier en nombre de couverts est saisi, il suffit de noter chaque jour le nombre de couverts servis. Il apparaîtra en vert s'il est supérieur au seuil de rentabilité (le suivi du seuil se fait également en cumul depuis le début de l'année). C'est un bon moyen de faire prendre conscience aux employés qu'un restaurant ne gagne pas de l'argent tous les jours mais aussi de se réjouir quand les efforts de tous ont permis d'atteindre les objectifs. Bien sûr, divers systèmes d'incitations peuvent être associés aux objectifs (vous pouvez ainsi par exemple pratiquer la prime de couverts aux objectifs).

Traquer les coûts !
Les coûts principaux sont biens connus en restauration : les matières et le personnel. Pour le contrôle des consommations de matières, il n'y a pas de secret, il faut calculer le ratio matières chaque mois. Ceux qui ne le font pas encore trouveront tous les outils nécessaires dans le blog. Ceux qui ont déjà cette bonne habitude disposent de l'outil qui leur permet de mesurer leurs progrès, de se fixer de nouveaux objectifs. Un point de ratio gagné peut représenter une part significative du résultat.

Pour le personnel, le risque est de focaliser sur le coût horaire et les charges et de prêter une moindre attention à la quantité, le nombre d'heures travaillées. Une grande partie des charges de personnel d'un restaurant est prédéterminée par le concept lui-même. La réflexion sur la réduction des charges de personnel doit donc commencer sur une réflexion sur le concept : comment la production et le service peuvent-elles utiliser moins de personnel sans nuire à la qualité ? Cette réflexion est souvent associée à l'organisation du travail. Soyons clairs : il suffit d'observer pour constater que l'organisation du travail est plus ou moins efficace selon les restaurants et qu'elle dépend du restaurateur et de ses cadres.

Les frais généraux sont souvent négligés parce qu'ils ne font pas partie des coûts principaux. Pourtant, les grands groupes n'ont fait aucune exception pour résister à la crise, tous les coûts ont été passés au crible. Vous devez examiner chaque ligne de frais généraux chaque année, vous demander pourquoi elle a évolué dans tel ou tel sens, rencontrer au moins une fois par an votre assureur et tous vos prestataires. Eux aussi sont touchés par la crise et sont prêts à négocier pour ne pas perdre le client que vous êtes. Pour ces coûts aussi, fixez-vous des objectifs de réduction et lorsque le personnel est concerné (produits d'entretien, énergie), impliquez-le en l'informant des objectifs et des résultats.

De nombreux restaurants réalisent un bénéfice qui représente seulement 4 à 5 % de leur chiffre d'affaires. Aucune dérive des coûts n'est possible surtout en période de crise. Le moindre progrès sur les coûts a souvent un effet spectaculaire sur les résultats mais l'inverse est malheureusement vrai.