Principaux ratios en hôtellerie : quels sont-ils ?
Question posée sur la fiche pratique :
Les ratios et indicateurs de gestion dans les CHR
Ratios et indicateurs de gestion en restauration
Postes du tableau de bord
Valeurs moyennes
Ratios ou indicateurs de gestion associés
Chiffre d’affaires
- consommations de matières
25 % - 35 %
Ratio matières = [achats de matières + variation de stocks - coût matière des repas du personnel et des offerts (production consommée)] ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris
- charges de personnel
30 % - 40 %
=> Ratio personnel = [salaires et traitements + charges sociales] ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris (CAHTSC) => Indicateurs de productivité CAHTSC ÷ nombre d’heures travaillées CAHTSC ÷ nombre d’employés
- frais généraux
10 % - 15 %
Ratio frais généraux = frais généraux ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris
Résultat brut d’exploitation (RBE)
15 % - 25 %
Ratio de RBE = résultat brut d’exploitation ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris
- coûts d’occupation
10 % - 12 %
Ratio de coûts d’occupation = coûts d’occupation ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris
= résultat courant avant impôt
8 % - 12 %
Ratio de résultat courant avant impôt = résultat courant avant impôt ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris
La consommation de matières
Premier indicateur essentiel de la gestion d’un restaurant, le ratio matières doit être calculé au moins une fois par mois. Il est en effet la synthèse de fonctions essentielles, comme les approvisionnements, la production, la commercialisation (capacité de vendre les produits les plus rentables). En dehors des chaînes, chaque établissement doit trouver sa propre norme. On observe une fluctuation du ratio pendant six à huit mois après l’ouverture, en raison des ajustements dans les approvisionnements, la production, les prix… Il se stabilise ensuite et devient la norme à respecter si son niveau est compatible avec les exigences de rentabilité. On remarque que le ratio est calculé en retirant le coût matières des repas du personnel et des offerts. Cet ajustement est nécessaire pour éviter que le ratio ne soit influencé par le nombre de repas servis au personnel ou par les offerts à la clientèle. L’importance de ce ratio nécessite la mise en place d’un véritable contrôle nourriture et boissons. Pour aller plus loin, cliquez ici.
Charges de personnel
Deuxième charge la plus importante du compte de résultat d’un restaurant, les charges de personnel sont suivies par le calcul d’un ratio mensuel et par le calcul régulier d’indicateurs de productivité. Les indicateurs de productivité sont particulièrement importants car ils reflètent l’efficacité de l’organisation indépendamment de la politique de rémunération. Pour aller plus loin, consultez l’analyse des charges de personnel et les facteurs agissant sur la productivité.
Frais généraux
Les frais généraux représentent un ensemble hétérogène de charges d’exploitation, chaque charge représentant entre moins de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires (énergie). Pour aller plus loin sur l’analyse et le contrôle des frais généraux, cliquez ici.
Coûts d’occupation
Les coûts d’occupation (dotations aux amortissements, intérêts des emprunts, loyers) forment un ensemble de charges fixes liées aux décisions d’investissement et de financement sur lesquelles il n’est pas possible d’agir à court terme. C’est pourquoi leur suivi s’effectue une fois par an lorsqu’on dispose des comptes annuels.
Résultat courant avant impôt
Le résultat courant avant impôt (RCAI) s’entend hors éléments exceptionnels qui n’intéressent pas le gestionnaire. On peut montrer la sensibilité de ce résultat aux variations des ratios de gestion.
Prenons par exemple un restaurant dont le RCAI est de 8 % du chiffre d’affaires. Si le ratio matières augmente de 2 %, le résultat ne représente plus que 6 % du chiffre d’affaires et a par conséquent connu une baisse de 25 % : un quart du résultat a été annulé par la dégradation du ratio.
Les employés ont parfois du mal à admettre que les objectifs soient fixés avec précision et que des écarts de 1 à 2 points puissent entraîner des mesures correctives. L’utilisation du schéma ci-dessous peut constituer un outil de sensibilisation des employés à la fragilité du résultat :
Ratios et indicateurs de gestion en hôtellerie
Indicateur (Mode de calcul : voir Restauration)
Valeurs moyennes
Commentaires
Consommations de matières
Voir ci-dessus, tableau Restauration
Le calcul des consommations matières par rapport au chiffre d’affaires total d’un hôtel-restaurant n’est pas significatif car le résultat dépend de la répartition du chiffre d’affaires entre l’hébergement et la restauration. On calculera par conséquent le ratio matières par rapport au chiffre d’affaires restauration et on se référera aux points de repère en restauration.
Personnel • Ratio personnel (en % des recettes totales HTSC)
30 % (hôtellerie économique) à 35% (hôtellerie haut de gamme)
Ces indicateurs peuvent varier sensiblement si l’établissement dispose d’un restaurant ou non et selon leur localisation
• Effectif par chambre disponible
5 étoiles sup : 0,85 5 étoiles standard : 0,78 4 étoiles : 0,39 3 étoiles : 0,20 1-2 étoiles : 0,10
Frais généraux (y compris l’énergie)
20 % - 25%
Ce ratio est généralement plus faible dans l’hôtellerie indépendante avec des moyennes autour de 20 % alors que le ratio est situé autour de 25% dans l’hôtellerie de chaîne.
Énergie (incluant l’eau)
En % des recettes totales HTSC 5 étoiles sup : 2 à 3 % 5 étoiles stand : 2 à 4 % 4 étoiles : 2 à 3 % 3 étoiles : 2 à 4 % 1-2 étoiles : 4 à 5%
Résultat brut d’exploitation (RBE)
En % des recettes totales HTSC 27% à 34 %
RBE par chambre disponible (en €)
5 étoiles : 70 à 100 € 4 étoiles : 40 à 45 € 3 étoiles : 20 à 25 € 1-2 étoiles : 10 à 12 €
Le RBE par chambre louée est considéré comme l’indicateur de référence pour comparer la performance opérationnelle d’un hôtel avec celle du marché.
Source de statistiques professionnelles d’indicateurs de gestion : Les tendances du tourisme et de l’hôtellerie, Deloitte In Extenso
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